重读《海底捞你学不会》:张勇的担忧正一一应验

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最近,的一番耿直言论,让在普通人中刷了一波好感。

深入了解张勇和海底捞之后,才能理解,这不仅是其性格的体现,更是他内心忧患意识的自然流露。

在海底捞业绩下滑、股价暴跌之际,重读《海底捞你学不会》,十年前张勇对海底捞的担忧正在一一应验。

离开海底捞

丽君(化名)曾是海底捞狂热的拥趸。

她是成都人,家境殷实,喜欢读书、看电影和展览,向往一切精致的生活。

高中毕业后,她从成都来到中部省会城市上大学。大学位于城市远郊,她几乎每周都要坐一个半小时的公交车,到市内去吃一顿海底捞。

大学毕业她去往香港读研究生,对海底捞的爱依旧不减。“有时,突然想吃火锅了,晚上7点也会过关到深圳光顾海底捞。”

作为一个成都人,她什么样的火锅没吃过,为什么会对海底捞情有独钟呢?

她说,海底捞是她吃过的第一个非川味火锅,服务好、花样多,一开始的好奇,都变成了初始的印象分。

研究生毕业她进入北京一家互联网大厂工作,首都各大商圈密布着海底捞,可以更方便地满足口舌之欲。

不过,她告诉我,已经很久没吃海底捞了。

这有个人饮食习惯的变化,更有对海底捞品牌印象的转变。

她现在本身吃火锅的机会也不多,偶尔一次,海底捞也不再是首选。在她看来,海底捞在服务上的相对优势,最近几年被其他品牌逐渐追赶,已没有过去的惊喜感。

直接原因是一次不好的就餐体验:有一次,在海底捞的一家餐厅带着满身的火锅味离开,过去多年积累起来的好感不再。

不只是丽君,身边有不少朋友,对海底捞的印象也在悄然发生变化。曾经,海底捞刚进入我们所在的城市时,它是朋友聚会约吃火锅的首选,尽管,总是要花很长时间去等位。

渐渐的,大家的聚餐方案,已极少提及海底捞,直至慢慢淡忘。

互联网上,对海底捞的评价大多是两个极端。服务上,它绝对是餐饮行业的楷模,服务过度到甚至让部分人反感的地步。

至于口味本身,大多评价“一般”或“中规中矩”,如今又加入了一条“价格贵”。

最近,海底捞创始人张勇就口味问题的回复引发争议:餐饮行业不是造火箭,没有一个明确的标准,“只不过是有些企业强调口味,我们不重视而已。”

作为一个餐饮品牌,为什么可以不重视口味呢?难道真如海底捞认为的那样,火锅特别是四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后大多数人实际已分不清不同火锅店的口味,服务好坏成为顾客区分火锅好坏的重要因素?

管理之难

2009年,管理学者黄铁鹰在《哈佛商业评论》上发表了“海底捞的管理”一文,一时间,这家火锅店成为了中国几乎所有商学院都会讲授的案例。

次年,黄铁鹰致电张勇,谈及再为海底捞著书的想法时,张勇犹豫了。他担心的是,当时海底捞已名声在外,盛名之下,其实难副。再出书,担心吹过头了。

经过两次沟通,张勇同意了黄铁鹰再写海底捞,其条件是,写一个真实的海底捞,把品牌好的、不好的一面都客观真实展现出来。

当然,在这本畅销百万的著作中,读者更关注的仍然是,海底捞如何服务客户、如何管理员工、如何实现快速发展的……作者通过对海底捞各级领导、员工的访谈,记录的一个个小故事,让人为之动容。

这,就是《海底捞你学不会》。

海底捞成为了餐饮、乃至整个服务行业的榜样,这本书更是被不少企业的管理者奉为圣经。

海底捞的名气,给它节省了巨额广告费,张勇可以骄傲地说,“财报中的营销费用为0”。

但巨大的名气,也让张勇战战兢兢如履薄冰。

海底捞的总部在北京,而作为董事长的张勇却长期呆在成都,因为他的家在那里。

外人看起来,他好像“游手好闲”,实际上他满是忧患,“经常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒”。

张勇担心的是,过去门店少,每个干部和门店的情况他都了解,可以亲自管理,出了问题能及时解决。如今,店多了,管理分层,有些严重的问题,不能及时发现。

《海底捞你学不会》中记录,张勇也想请世界一流的咨询公司帮海底捞开发流程和制度,但是火锅是中国的,海底捞已是中国最好的火锅店,海底捞面临的难题就是世界性难题。

张勇坦言,直到现在,海底捞仍没有真正建立过完全科学的制度。“所有餐饮企业面临的困难,我们同样面临;所有餐饮企业不能解决的问题,我们依然没有解决。”

增长之忧

黄铁鹰在《海底捞你学不会》自序中说,他的学生们在讨论海底捞的案例时,总有人不服,认为海底捞过于以人为本的管理,无法应对企业的规模增长。

1994年,张勇和三个在四川简阳开出第一家海底捞,前面10年只开了8家店。

2018年,海底捞(06862.HK)上市,进入疯狂扩张期,仅在最近两年,新增门店数就高达832家,2020年末的门店总数达到1298家。在此期间,公司营业收入从169.69亿增至286.14亿元,归母净利润却在2019年达到23.45亿元后,结束持续的高增长,2020年骤降86.81%至3.09亿元。

公司的营收增长依靠门店规模的增加,而门店的运营效率却在降低。

2018年,海底捞的整体翻台率高达5.2次/天,2019年降至4.8,2020年,叠加外部因素,这一数字进一步降至3.5。疫情的影响已在逐渐解除,海底捞的运营效率仍没有恢复,今年4月的翻台率甚至低于3。

在海底捞内部,张勇是绝对的权威,他可以在公司高速发展期,让和自己一起创立海底捞的3个股东一一下岗,还强盗一般用原始出资价从宏夫妇手中买回18%股权,施永宏尽管对此不舒服,还是同意了,公司“一直是他说了算”。

在海底捞的发展中,张勇也越来越自信甚至自大,“事后证明我都是对的!”

这次,在下滑的业绩面前,张勇少见的认错了。“我对趋势的判断错了,去年6月我判断疫情会在9月份结束,但是直到今天为止,台湾地区,新加坡的门店还受疫情影响开不了,现在看扩店计划确实是盲目自信。”

对于业绩下降,张勇认为最重要的原因是内部管理问题。在年报中,公司坦诚,暴露了管理短板和应对能力的不足,无关外部因素。

十年前,黄铁鹰曾问过张勇,海底捞生意这么好,为何不多开一些店?

张勇的回答是,不是没钱,而是缺少合格的人。当时的海底捞,每年开多少新店,首先取决于培养了多少合格的干部和骨干员工,再看手里有多少钱。在他看来,海底捞的所有东西别人都能复制,只有人是核心竞争力。

上市之后,在增长的压力面前,海底捞忘记了扩张准则,逐渐迷失。